众所周知，我们的业务活动不是一成不变的，企业管理者们也将关注的焦点从EPR系统转移到BPM系统中来。他们需要的是动态过程控制系统，而不是作为事后控制的“记录系统”。所谓的动态过程控制系统不仅仅展示现在发生的事件，他们同样也可回顾过去发生的历史事件，并可预测将来的发展趋势，进行事前控制。在各类业务活动中，业务流程不仅是主要的知识产物还是具有竞争力的体现。任何一家企业不但要把业务流程提到一个技术的高度，还要加以重视。

中医诊断讲究的是望、闻、问、切的套路，宝智坚思不仅为建设项目企业提供创新的信息系统，为了让流程管理真正在企业中用起来，同时为企业提供专业的流程梳理、再造和优化服务。

在BPM项目的流程梳理阶段首先需要做到调研当前流程现状、其次分析当前流程中的问题以及存在需要改进的机会，然后提出解决的方案，如图1所示。

现状问题诊断

宝智坚思运用了ProjectFRAMEWORK（可译作“项目框架”)来评估企业在组织项目管理的成熟度，亦即项目管理能力方面的指标。ProjectFRAMEWORK描述了五种级别，或者说是五个阶段，大多数组织都是通过这样五个阶段不断发展，力求实现卓越典范型项目管理，从一个粗放无章型的管理，到初步规范，一步步迈向高度规范、精细规范直至达到卓越典范的项目管理。

宝智坚思也使用了标杆法进行企业项目管理流程问题诊断。我们应用流程对比分析，目的不是为了复制对手的项目管理业务流程和管理制度，而是将同行业好的解决方案和经验借鉴于所服务企业的项目管理环节中来并加以改善。

组织结构的调整

传统的层级结构与部门分工使管理效率降低，管理人员难以经历整个管理流程，因而无法独立处理整体性管理问题，各职能部门只对自身业务负责，从而助长本位主义和官僚主义，进而导致部门间的冲突加剧。

业务流程再造就是要打破企业部门之间的坚壁，以高效的业务流程进行管理。项目管理业务流程隐藏在各个部门的背后，并且穿越了分割的各职能部门。将业务的审核点和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短了信息的沟通渠道和时间，提高了项目问题反应速度和项目应变能力。

项目管理流程再造和优化

流程设计首先要将企业项目管理的核心流程识别出来，分析彼此的互动关系，在此基础上形成企业的核心流程体系。

宝智坚思挑选核心流程的原则有四个：

1、关注跨职能部门、跨组织团员的业务流程；

2、绩效低下的流程；

3、对项目管理重要的流程；

4、具有可行性、可操作性的流程。

宝智坚思在业务流程再造的过程中强调每个业务活动环节的最大化增值，各种业务活动尽量实现并行操作。过去是由信息的生成部门决定何时向谁提供何种信息，现在是由信息的用户决定何时取得何种信息，这就是信息共享的观念，也是业务流程再造的基本条件。

以公司产品为导向（PDP）

PDP旨在通过我们的Greata产品的内置业务流程引擎来实现企业的项目管理。这种PDP实施策略的理想方式是需要有一个非常强大的IT技术、专用技术和有在SOA应用的背景的组织。通过6个阶段进行交付，PDP流程管理将通过以下的任务使您完成从项目启动到项目优化：

• Greata产品安装和完美运行，让您的IT部门了解系统如何运作
• 内部的超级用户了解应用软件功能
• 您的管理团队了解如何配置和管理Greata产品
• 您的团队了解Greata的扩展性，集成性
• 宝智坚思与您的项目经理一起进行全面的实施工作，模板文档的准备，并进行初始化配置
• 您的团队随时准备实施Greata以满足企业的业务需求

PDP方法包括7个里程碑

1、项目开始：重点在为下面的六个里程碑编制计划，确认职责角色和资源、进度表。

2、安装：（可选）重点在基础架构的搭建和产品的安装，这是可选步骤

3、培训：（基础）重点在提供产品的基础知识培训

4、培训：（业务应用）重点在于提供高级的产品应用培训

5、Greata管理：重点在为系统管理员进行培训

6、策略和发现：利用以前收集的资料信息，便于产品的快速部署

7、宝智坚思培训师: 在配置和产品部署阶段，提供培训和指导

宝智坚思--工程项目管理软件专家