如何打造以流程为驱动的——上海地铁建设项目管理信息平台

宝智坚思管理咨询（上海）有限公司　　作者：宝智坚思CEO 黄得承

《摘要》
企业建设项目管理成功之道口诀如下：
项目管理，人事分离：工程项目、人事复杂；传统方式、靠人管理；领导管人、流程管事。
项目事情，全面稳定：范围成本、工期质量；内外干扰、容易失衡；成功圆环、站稳支撑。
流程做事，有法可依：先理流程、再管执行；标杆流程、值得借鉴；流程梳理、着重成果。
流程建立，容易复制：计划明确、目标锁定；控制过程、化整为零；沟通畅顺、协调到位。
系统助力，落实流程：流程驱动、技术支撑；功能集中、刚柔并重；系统推进、知易恒难。
 

 

1. 项目管理 人事分离

针对的问题：

当企业需要管理的工程项目规模快速扩张到了一定程度时，总会发现「大而不强」的瓶颈，项目成功缺乏保障，对企业实现战略发展构成严重威胁。当有些企业意识到「项目管理」理论时，又会发现实践起来困难重重，更害怕适得其反。

解决的重点：

企业在执行项目管理工作时，容易忽略了「管人」与「管事」分开的原则。「人事分离」就是为了把项目中管人与管事这两种不同风格的管理活动分开处理，因为管人要融合，靠的是人情；管事则要细分，靠的是制度。如果能做到分而不离、合而不乱，项目成功就更有保障了。

a) 工程项目 人事复杂

• 项目管理最基本的道理，便是要管理和协调好各参建方，也就是业主、设计、监理、施工、供货等来自不同单位的「人员」，
• 让大家按部就班地、共同合作地完成项目的各种工作，例如规划设计、招标采购、建造安装、测试验收等有关「事情」。
• 项目中涉及的人和事普遍存在着地域的分散性、目标的多异性、组织的临时性等等因素，人事自然就复杂，也造成工程项目管理工作的「先天性」困难。

b) 传统方式 靠人管理

• 当企业要建一个新的工程项目时，传统方式是领导为项目搭个管理班子，把对人的管理和对事的管理打包，一起交给手下分管，并说：这个部门、这个标段、这个合同就交给你了，你帮我管好它。
• 然而，领导很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，领导才会知情，但往往已积重难返。
• 管人需要灵活，打交道、重人情；管事则要较真，讲规范、重法则。
• 人和事不分开经常会造成管人和管事的两难：第一，做好了事，得罪了人；第二，做好了人，耽误了事。项目管理理论实践不起来，人事不分是主要原因。

c) 领导管人 流程管事

• 大部份的领导只管得住人，管不住事。特别是当工程庞大，事情自然很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力。
• 所以事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个项目人员相互制约，也能有效发挥平行部门之间的横向控制。
• 通过流程化的模式进行标准化的管理，能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错。因为犯错的往往是人，而不是流程。
• 「领导管人，流程管事」就是为了让领导更好地管人，把事情通过流程(不是人情)交给各专门的职能部门去监管，更多精力放在流程解决不了的事情上。

 

2. 项目事情 全面稳定

针对的问题：

企业领导也许明白到项目管理、人事分离这道理，但建设项目需处理和关注的事情实在太多，在具体实施过程中，内外部的情况错综复杂、瞬息万变。企业领导面对多个项目，心里总是不踏实，害怕出现成本超支、工期延误、质量低劣等失控事故。

解决的重点：

管理投资数千万甚至过百亿的工程项目，归根到底就是要「控制」好参与项目的人员，按目标完成任务，包括范围、工期、成本和质量等四大目标。事情包括建立标准化流程，落实事前计划、过程控制等制度，再运用信息化手段创造无障碍沟通环境，让项目成功就在「掌握」之中。

a) 范围成本 工期质量

• 衡量任何一个事物是否成功，都应有事先定义成功的标准。同样，对于什么是成功的项目管理，也应该有个定义。
• 何谓「项目管理」？项目管理是为了完成特定范围的建设工程，制定科学、系统的策划方案和管理措施并予以实施，以达到成本、工期、质量的最优组合。
• 因此，所谓项目管理做得成功，是指工程「范围」、「成本」、「工期」和「质量」四大目标达到平衡和整合，这也是项目管理的核心功能。

b) 内外干扰 容易失衡

• 范围、工期、成本和质量就好比一块幕布的四个角 ，挪动其中任何一个 ，另外三个都必然会偏离位置。例如要扩大项目范围，肯定对工期和成本目标有影响，或者要赶工期，很可能对范围、成本和质量目标有影响。
• 假如为了达成工期目标而不计成本，甚至牺牲质量；又或追求更高的质量目标而造成工期滞后、成本超支，这种顾此失彼的结果从项目管理角度来说不能算是「成功」。
• 我们认为在处理项目各种各样的具体事情时，必需要做、而又最难做的就是，在不断出现各种内外干扰和风险因素的情况下，保持这四大目标的平衡！

c) 成功圆环 站稳支撑

• 为了全面把握相当复杂的项目事务，更科学地支撑四大目标的达成，我们提出「成功圆环」的理念，也就是大家看到的这个图形。
• 「成功圆环」是由「流程」、「计划」、「控制」、「沟通」、「信息化」五个互相区别、互相联系又互相作用的成功必备条件和基本原則所组成。只要懂得在项目全过程中运用，项目成功便更有保障了。
• 简单来说，好的项目管理就要做好以下事情：建立关于范围、工期、成本和质量等管理流程，然后通过有关的流程来管理计划的制定、控制的执行，沟通的落实，并充分利用信息化手段提高流程的效率。
• 最重要是靠规范的流程来管理工程项目的具体事务，让领导能及时掌握工程建设的实际情况，为项目全局的目标做决策，也让领导更专注人员的全面协调和管理工作，为处理具体事务的运作扫除人的障碍。

 

3. 流程做事 有法可依

针对的问题：

企业也许不缺乏对具体工作的做事要求，但很多人不喜欢按程序做事，误以为方便就是效率、随意就是灵活，结果经常犯错。有些企业则习惯只做不管，事情做了就算，走走过场，至于做得好不好、到不到位，却没人去管，领导也管不了这么多。

解决的重点：

严格控制大家要按标准的流程做事，让做事的行为符合规定和法则，放弃随意，避免犯错。所谓标准流程，本身要够精细才能真正解决做事有法可依的问题，包括：做什么，谁来做，怎样做，何时开始和结束，谁检查、如何衡量做得好不好等。

a) 先理流程 再管执行

• 当项目规模越做越大后，企业所感觉到的生产力下降、执行力不彰，其实不是「管」的问题，而是「理」的问题。
• 一个以「管」为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是上下级的「管人」，它的问题在于「一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放」。
• 一个以「理」为切入点的组织，「组织图」是次要的，「流程图」才是灵魂，讲究的是人在流程中活的角色，而不是死的职位级别，有效避免推诿扯皮现象。
• 我们认为企业需要的是由流程下手的「先理后管」，把项目核心和关键的流程理顺，再按要求去管事情的执行。

b) 标杆流程 值得借鉴

• 企业想梳理一套标准化项目管理流程时会碰到不少困难，例如，有这个本事的人一般都忙着管理项目，抽不出时间静下心来做流程研究分析。
• 我们以标杆企业的做法作为流程梳理的切入点，目的不是为了复制对手的流程和制度，而是将别人好的解决方案和经验借鉴于企业本身的项目管理环节中。
• 企业可以根据本身的需求，对一个公认为业界最佳实践的流程进行适当调整，并为己所用，而无需耗费大量的时间用于创建新的方法。

c) 流程梳理 着重成果

• 我们认为流程梳理着重实实在在的交付成果(如下列三类)，而这些交付成果能为持续性和阶段性的企业流程改进提供重要价值。
• 泳道式流程图：能帮助企业明确完成业务流程所需的步骤、关键决策点、相关的文档记录、明确相关任务的负责人。

  

• 责任矩阵图：以每个流程关键任务为行，执行任务的部门或单位为列。行与列交叉格处用符号显示任务与执行者的责任关系，例如：负责、参与、协调、审批、关注等等。

  

• 流程步骤说明：按流程中每个步骤的顺序，列出步骤名称、每一步要输入什么、进行什么处理、然后会输出什么。

  

 

4. 流程建立 容易复制

针对的问题：

许多项目经理都是管理高手，有丰富的项目计划、控制和沟通等管理经验，但不太注重工作的总结和分析，宝贵经验只藏在脑中，好的手法很难复制给别的成员和项目，导致企业整体的项目管理实力提升缓慢，当项目规模快速扩展就会出问题。

解决的重点：

复制是企业发展的最佳模式。企业应对项目过程中重要的计划、控制和沟通等工作活动进行研究分析，在这种研究基础上，建立详细的、可遵照执行的流程，逐渐形成基本的、相对固定的样板和模子可以复制，降低企业对人才素质的依赖。

a) 计划明确 目标锁定

• 讲究流程其实就是将每一项工作的细节都事先考虑、安排。在流程中详细的规定项目经理和各职能工作负责人，做事之前先做好「计划」。
• 很可惜，在我国的管理实践中，「计划」工作确实是普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。
• 我们必需明白，项目计划工作是项目管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标，制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。
• 项目范围、成本、工期和质量等计划，需要按规定经过提交、评审、批准等基本的流程步骤，让已经批准的计划成为控制的标准和依据。

b) 控制过程 化整为零

• 很多领导动不动就说：我不管过程，我只要结果！在大多数情况下，结果都是让领导失望的。因为它违背了一个基本的规律：没有过程，哪来的结果？
• 怎样才能有效地控制过程呢？关键在于化整为零，一定要懂得细分来控制。
• 比如将项目总体工期目标分解成多个时间节点(里程碑)，然后针对每个阶段所覆盖的每个工作包和合同，编制多层次、多种类进度计划，再分解到任务负责人，并对个别任务的完成状态进行每周的监控。

  

• 比如将整个建设成本估算按个别的合同、工种或工序分拆为几十个「成本中心」，每个成本中心有一个初始的目标成本，明确由一位「控制经理」负责跟踪这个成本中心的实施，并尽早上报可预见的变更，及按时提交最终成本估计。

c) 沟通畅顺 协调到位

• 流程逻辑性地串联起各人要做的计划和控制工作，过程中更要保持沟通，例如当一份图纸被修订和更新后，流程规定要发送或抄送给某些指定的项目成员。
• 工程项目中的正式沟通，一般会通过往来书信、工作联系单、提问单或提交单、例会或专题会议、周报或月报等进行，所以要特别重视这些信息的有效共享。
• 我们认为沟通就是让项目管理者所需的数据和文档信息能及时、准确、可靠地上传和下达，避免大家凭感觉下结论，为企业内部和外部的项目参与方创造安全、畅顺的协作环境。

 

5. 系统助力 落实流程

针对的问题：

许多企业领导和项目经理听到项目管理信息化，想的是计算机、网络、软件，认为是技术和操作层面的事情，也认为是可有可无的工具，最终不是没兴趣就是交给IT部门去研究，尝试买个系统来看看是否有用，结果通常不了了之，效果强差人意。

解决的重点：

要正确了解信息化的表象虽然是技术工具，但关键是如何对业务流程中的信息流进行梳理、加工、利用，所以实质是管理。我们认为好的流程能帮助企业领导和项目经理管理好项目具体的事情，好的项目管理信息系统则能帮助落实具体的流程。

a) 流程驱动 技术支撑

• 信息化系统的建设应以业务为驱动，解决流程的痛点，信息技术应该被视为业务流程再造的孵化器和加速器。
• 「领导管人、流程管事」是项目高效管理的先决条件，信息系统则是支撑高效流程的必备条件。
• 比如在系统选型时不单只要考虑项目管理层有关处理事务的需要，也要充分地照顾到企业管理层有关绩效管理的战略需要。
• 项目绩效管理之所以重要，在于它帮助领导专注管人的同时，也能着眼于事情关键的结果，可以根据真正需要，让领导能依实情、凭数据、下结论、作决策。

b) 功能集中 刚柔并重

• 项目管理信息系统需要让企业内不同部门、企业外不同单位的项目成员，在同一个平台上实现互联互通，推动横向流程的协同合作。
• 信息系统必须具有功能齐全、综合的应用模块，涵盖项目范围、进度、成本、合同、和变更等重要数据及文件资料，全部集中在一个系统内，避免信息孤岛。

  

• 系统一方面需要支持复杂而刚性的建设项目管理流程控制逻辑。例如，先有合同才会有合同变更；当合同变更被批准后，变更金额就不可以再被修改；项目经理只可批准不超过100万元的合同变更，否则要经公司项目总监审批等。
• 系统同时也要支持随需而柔性的建设项目管理流程控制逻辑。例如，一份文档在被正式批准前，先经过串联会签又或并联会签，会签步骤的设定必须灵活。

c) 系统应用 知易恒难

• 我们知道企业担心的不是项目管理软件是否最好，而是管理模式是否能与之匹配，系统能否真正用起来，真正把标准流程模式建起来，把人改变过来，把管理水平提起来。
• 大家经常听到「知易行难」，推动系统的应用，如果只靠搞一些培训课，讲一下理念，洗一下脑袋，我认为只是「知」，离「行」还有很远的距离。
• 通过分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行的培训，再通过积极与各级用户多种方式的交流和沟通，最多也只会达到「行」和「能」的层面。
• 只有深入细致的反复抓、抓反复，才能达到持之以「恒」的效果，企业在考虑项目管理信息系统的实施方案时，不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抵触怎么办。

 

《总结》

我们提出的「成功圆环」，以流程为驱动、以包涵项目范围、成本、工期、和质量等四方面的计划、控制、和沟通作为管理事情的对象，再以信息化平台来支撑管理的运行，是企业建设项目管理成功之道。我们已经在很多企业根据「成功圆环」的理念实施项目管理变革，收到了良好的效果，一些长期困扰的难题得到有效解决，包括：

 

作者简介：

黄得承(TS Wong)，ProjectAIMS Ltd行政总裁及始创人、香港注册专业工料测量师、西南财经大学EMBA特邀讲师，1986年毕业于香港理工大学。

曾任职于香港恒基兆业地产集团、利比工料测量师行及顺成建筑集团，积累了工程项目全过程的业主方、咨询方及承建方等三方不同层面的一线管理实战经验。参与过的工程项目包括香港赤腊角机场, 金钟太古广场、港岛香格里拉酒店、以及多个香港政府房屋建设项目等。

凭借对工程项目的热情和创业的梦想，在2000年创立「宝智坚思管理咨询公司」

10年来通过「宝智坚思」的应用软件、管理咨询和培训，帮助不少客户提升了企业项目管理的能力水平。包括香港地铁公司、上海港铁建设管理有限公司、太古地产、 恒基兆业、上海申通地铁集团、深国投商用置业有限公司、上海申虹投资发展有限公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司、大昌贸易行工程有限公司等。

 

宝智坚思--工程项目管理软件专家