工程项目管理信息化的8大成功要素

成功要素1：重视策略

首先、做好企业项目管理信息化的总体规划(也可能是企业信息化的其中一部份)。在PMS软件开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。项目管理信息化必须考虑的策略见图3。

企业在上PMS软件前必须清楚企业自身的现状，明确引入PMS软件的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。PMS软件实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施PMS软件的具体目标和投入成本时，一开始就要认识到万能的PMS软件是不存在的，企业必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的PMS软件产品。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的PMS系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。

最后、PMS系统采用分步实施的策略。实施PMS涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”(参见图4)的实施策略是非常必要的。

上海市政府为应对2010世博会期间的短期客运需求，以及迈向国际大都会的长远交通需要，决定投入庞大资源建设城市轨道交通网络。网络目前已建成12条线、运营里程420多公里，是世界上总里数最长的地铁系统，也是增长最快的地铁系统之一。按2010年编制的新一轮规划，建设项目在2010-2020年期间共13项，线路总长合计约310公里。届时上海城市轨道交通网络总规模将有望达到约877公里。这样的建设规模、投入强度、推进速度，在国内外地铁建设史上都是空前的。

作为建设方的上海申通地铁集团有限公司(简称“上海地铁”)，任务艰巨、考验严峻，工程管理的难度和复杂性可想而知。要打胜这场硬仗，上海地铁领导人早在2005年就已经把建设项目管理作为集团发展的重要战略，考虑的已不仅仅是基础工作层面的事。

以一个高性能的建设项目管理信息平台作为现代化管理基础和有效手段，依托科技创新提高建设管理水平，确保按照时间节点完成工程建设任务，成为上海地的迫切需求。超大体量的建设项目对信息化系统提出了极高要求，不是简单的实现无纸化办公，而是要通过信息系统完整反映从规划设计、建造实施到竣工验收整个项目生命周期。上海地不仅面临艰巨的建设任务，还必须考虑“管理输出”的可持续发展模式。

宝智坚思于2005年底开展与上海地铁领导层的沟通，从战略层面分析了企业内部的优势、劣势和外部的机会和威胁，得出的战略目标，简单来说是(见图5)：通过建设项目管理流程化与信息化的相互结合，充分发挥资源丰厚的优势，有效克服管理薄弱的劣势，把握利用破旧立新的机会、彻底化解事故隐患的威胁，推进上海地铁建设更好更快地发展。

成功要素2：诊断需求

了解需求、确认需求是项目管理信息化推进非常重要的一步。市场上各式名目的项目管理系统繁多，功能各异，需要什么样的系统，是单项目管理、项目群管理，还是将外部单位、供应链等全部纳入进来的集成管理系统？许多企业提出了信息化建设的初级需求，至于哪一种系统适合自己则需要有经验的供应商“望闻问切”后做出准确判断，对症下药才能体现系统的价值。

要正确诊断项目管理信息化需求，就要先正确认识项目管理所包含五个层面（参见图6），

第一层：单个项目管理

第二层：多项目或项目群管理

第三层：子项目协同管理(有直接合同关系的外部单位)

第四层：企业内部系统集成管理

第五层：外部单位供应链管理

宝智坚思认为大型、特大型企业的项目管理信息化应该充分考虑和满足第一至第四层的管理需要，也因此项目管理必需要加上流程管理。传统职能部门分工使工作专业化，效率最大化。在变量不大的环境中，部门之间的工作接口清晰明确，变化不大。但在需求日益差异化的今天，更讲求各职能部门高效合作时，流程管理的问题日益显示出来。流程就像人体的脉络，不畅通便会百病丛生。

图7：以流程管理代替职能管理

“流程管理”的核心是跨部门、跨组织的流程，特别强调过程中的高效，和整体性的合作，更适合变量大的工程项目管理环境，更能满足工程项目多样化的需求。

按照“先理后管”的策略，宝智坚思在2006年中正式展开上海地铁企业项目流程管理咨询工作，第一阶段的交付成果最主要是制定一套完整的、规范的地铁建设项目管理核心流程(简称“白皮书”)，包括泳道式流程图、责任矩阵图和流程步骤说明等。白皮书得到上海地铁的充分肯定，最终经审议通过，并以此作为项目管理信息化方案的关键依据。

上海地铁领导人清楚表明期望的企业项目管理能力提升是跨越式的进步、系统化的改造和创造性的思维。本次流程管理的咨询工作重点在拟订新的业务流程方案，并下决心实现项目管理业务流程的持续变革。白皮书的流程希望能有一定的创新性、先进性和高度性，而并非拘泥于现有流程的修修补补。

宝智坚思以一些国内外标杆企业(包括“港铁”)的做法作为流程制定的切入点，以此为基准与上海地铁进行比较、分析、判断，其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进项目管理实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿+改良=创新的过程。

宝智坚思挑选白皮书流程的原则之一是关注相对复杂的，需要跨职能部门、跨单位组织协同的，和涉及重要审批的流程。按照上述原则，确定了上海地铁建设项目管理的核心流程(见图8)。

图8 建设项目管理核心流程

成功要素3：合适方案

合适方案主要包括两个方面的选择，选择最合适的项目管理软件和项目管理信息化合作伙伴。

项目管理软件系统不是一套适合任何商用的通用软件，而是专用于企业管理大中型建设项目的信息系统。所以更看重的是软件系统能否满足企业在建设项目管理方面的实际需要。根据以往与许多企业沟通的经验，项目型企业一般都有以下五大需求：

需求1：一套完整的项目管理体系

项目的成功完成对面向大中型基建工程和房地产项目的企业而言至关重要，企业管理层经常要做出项目决策，特别是一旦某个项目出现了变动或风险，则要能及时掌握足够的客观事实，定位问题和矛盾所在，以便进行快速反应和处理。

因此，要确保项目的成功，软件涵盖一套完整的项目管理体系是必不可少的。

需求2：流程管理手段

要管理好整个工程项目，便要管理好跨部门、跨公司的项目流程，协调好各参建方按部就班地、共同合作地完成项目的工作任务。项目流程的部署不容易，真正执行起来就更不容易。

例如：项目中的审批程序如何全面落实？企业中不同项目的流程如何标准化、每个项目成员的待办事项如何跟踪等。

因此，一个完善的项目管理软件势必要加上流程管理手段。

需求3：融合绩效管理

流程关注的是过程，而绩效关注的是结果。

要判断项目执行的结果，除了依靠传统的汇总报表外，越来越多企业已运用各种不同的形象进度报告、关键绩效指标(简称KPI)，或平衡计分卡等更科学的方法来及时掌握项目全方位的「健康状况」。

而绩效管理的目的就是要从过去已发生的事实中及早发现偏差，为将来会发生的事情做出纠正或补救措施，化解项目失败的风险。

因此，企业的项目管理软件需要融合绩效管理。

需求4：网络化信息系统

要管理好项目，包括项目流程和绩效，若仍依靠传统手工方式，很可能会出现项目信息残缺、信息分散和信息不对称，又或者信息只集中少数人手里或脑袋里，大部分项目成员则欠缺信息。这样不但影响项目团队的合作，还会不利于项目的完成。项目管理软件需要为项目各参与方的统一管理提供一个信息化协同工作平台(参见图9)。

图9：项目流程梳理难，落实执行更难

因此，一套网络化的项目管理信息系统可以确保所有需要协调的信息迅速、安全地流通，提高整个项目管理工作的效率和效益。

需求5：创新的系统

目前，项目管理软件系统通常有两种典型的交付模式：一种是为客户从代码级开发定制，一种是以套装软件产品加二次开发。

两者都各有缺点：前者很难全面考虑软件的扩展性、稳定性等架构因素，后者缺乏完整性的项目管理功能、灵活性的项目流程管理和针对性的项目绩效管理，未能真正发挥系统辅助决策的更高价值。

因此，创新的系统也是保证企业项目管理成功的必备条件。

负责上海地铁系统选型的信息中心陈经理说：“Greata主要有三个方面(参见图10)的优势打动了我们，一个是具有功能集中的应用模块，涵盖项目范围、进度、成本、合同和变更等重要数据及文件资料，全部集中在一个系统内；另一个就是刚柔并重的流程设置，Greata独有的“智讯卡”支持复杂而刚性、随需而柔性的建设项目管理流程控制逻辑；最后就是Greata在绩效管理的优势，满足着眼于项目关键绩效成果的集团高管和需要跟踪项目过程绩效的项目经理的多级需求，这些方面都是我们所需要的。”

选择优秀的项目管理信息化合作伙伴与选择软件同样重要。企业引进项目管理信息系统本身就是一个庞大的系统工程，必须寻找有实力的企业合作才能实现双赢。企业在方案比选时，必须从企业的经营理念、行业经验、核心人员三方面综合评估，工程管理经验和IT技术这两项必须能相辅相成，才能了解需求、实现需求、深化需求。企业的经营理念蕴含着企业的管理和服务，行业经验有助于深刻理解客户在项目管理上所遇到的头痛问题，提出有效解决方案，核心人员则决定企业的发展方向，把握这三点因素选择软件厂商，才能为企业找到真正有实力的合作伙伴。

案例

成都百益汇项目投资管理有限公司与宝智坚思的合作既是偶然又是必然。百益汇是一家专业的工程项目管理企业，公司既承担地产开发和运营，也有大量代甲方管理的业务，何银林董事长有卓越战略眼光，希望能借助项目管理信息系统规范项目管理流程，实现项目管理的标准化和精细化。笔者在某次西南财大EMBA讲课后，学员之一的何董主动找到笔者，开始洽谈合作。宝智坚思丰富的工程管理经验和无可比拟的IT技术让何董“一见钟情”，双方经过课后的深度交流已经发展为“再见倾心”，携手合作就是水到渠成的结果。

成功要素4：高层支持

可以肯定，除非有领导层的全力支持，否则项目管理信息化不可能成功。这里所指的领导层并不单只企业一把手一个人，而是企业中不同的领导者和管理者，特别是其中有分参与本项目的高级干部。领导层要对项目高度关注、大力支持、提供足够资金、承担责任，并且愿意抽时间在项目上。

经常有业内人士把信息化的实施称为“一把手工程”，也是不无道理。毕竟，信息化是一个牵动全局的管理系统，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。正如在实施PMS时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，PMS软件一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。

企业最高管理层的支持对PMS的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

项目管理信息系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施PMS的关键，主宰着系统的成功与失败。

图12：高层支持度与信息化变革度的互相匹配与冲突

往往一些企业做PMS软件时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。

成功要素5：项目组织

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组(参见图13)在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业项目管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

图13：项目管理软件公司项目组织架构(典型)

PMS系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施PMS系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。

其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施PMS成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

通过协同努力达到项目的成功，是实施小组和软件公司项目组共同利益取向和共同追求。软件公司项目组在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面起到很大作用。但毕竟外因只能通过内因起作用，如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。所以，如何形成一股“合力”，顺利推动工作，是项目管理信息化工作的根本出发点。

案例

例如，宝智坚思在上海地铁建管信息平台的整体管理，由项目总监、项目交付经理和项目实施经理组成。

项目总监(ProjectDirector)-负责整个团队的综合管理，包括与申通地铁高层领导的联络，给出总体的执行方向。同时，也负责领导和处理突发事件和异常问题。

项目交付经理(DeliveryManager)-负责项目整体进度的把握。确保整个项目的时间进度和交付物的保质保量的完成。协助项目实施经理调配企业资源，控制项目预算，确保项目的正常进行。

项目实施经理(ProjectManager)-负责项目团队的日常管理。负责与客户的日常联络。负责内部资源的协调分配，根据时间、费用和状态定义任务的优先级，确保任务按时保质完成。

成功要素6：流程驱动

传统的PMS实施，过度地强调了数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法。但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。尽管几乎所有的PMS实施项目都会高举管理变革的大旗，但仔细分析就会发现，这些所谓的管理变革几乎都集中在两个方面。一是通过数据共享提高操作效率；二是实现集中管控，比如从信息分散输入改到集中输入、二级计划体系改到一级计划体系、二级审核变成一级审核等等。似乎PMS对于管理提升的效益就全在这两个方面了。

从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关项目管理业务流程，更谈不上通过PMS的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。事实上，集中管控还是分散管控并无绝对意义上的优劣之分，采用何种管控模式应根据企业的实际情况来决定。而一个实现了数据中央集权的PMS系统的优点，正是可以支持不同的管控模式，从而避免“一抓就死，一放就乱”的管理困境。但是，在实施PMS的同时，如果仅仅从上述两点来关注管理的改进，那么就会导致系统和流程的脱节，从而使得PMS系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面：

一． PMS实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。

由于在PMS实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多PMS实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。

二． PMS系统从业务流程角度上的黑箱化。

PMS实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在PMS实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当PMS系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，PMS中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

三． 企业管理体系的内在冲突，将导致企业执行力的下降

企业实际运行的业务流程应该只有一套。比如，对于合同审核流程来说，不可能基于PMS系统有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面风险管理体系又产生第三套合同审核流程。如果引入一套管理体系就产生一套独立的流程，那么对于实际的工作人员来说，他们究竟应该以哪套流程作为工作标准呢？

笔者认为，造成上述问题的原因就是因为目前企业的PMS实施仅仅关注于数据和作业的步骤即系统的具体功能，而忽视了企业管理运作的主体即业务流程。企业搞项目管理信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理。而现代化的管理是体现在现代化的业务流程中的。大家都说PMS系统中蕴含了先进的管理理念，这个理念绝对不只是信息共享和集中管控，这些理念是渗透在业务流程体系中的。

所以，对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理平台。如果上了信息化系统后，企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理，那么这样的信息化管理是不能算作成功的。因为报表体现的是管理的结果，但并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比工程的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。

因此，对于企业的管理也应关注过程的管理，过程正确结果自然正确。而所谓的“过程”就是业务流程。所以，我们建设项目管理信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的项目管理业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。

案例

宝智坚思推出的企业级项目管理信息系统强调必须能涵盖企业项目管理工作的四大目标，即范围、成本、工期、质量。

图14：地铁建设项目重要的管理目标

宝智坚思认为，高水平的项目管理就是利用信息系统建立相关的管理流程，明确制定项目全方位计划，并进行跟踪与控制，同步加强项目团队的沟通，充分利用网络化手段提高流程的效率，确保项目目标的达成。

图15：地铁建设PMS应实现的业务流程

成功要素7：不断培训

培训是成功实施PMS系统的重要因素。PMS培训有两个重要目的：一是增加人们对PMS相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是PMS，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施PMS后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对项目管理理论、项目管理软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

实施项目管理系统涉及面广、实施难度大、困难多，需要有充分的思想准备，如何做好这项工作，顺利实现项目管理系统上线，确保系统应用效果是这项目面临的重大挑战。有效的培训是项目管理实施成功的主要因素之一，如果培训工作不到位，即使项目管理系统软件能用，那么在项目管理系统上线以后，相关用户也没有能力来进行持续的流程改进，实施的效果不会达到预期的目的。

PMS系统培训伴随着系统的实施，是一个持续渐进的过程，不同阶段、不同用户的培训内容是不同的，从项目实施开始，培训内容包括了规章制度的宣导、流程管理和多项目管理理念的宣导以及操作的指导培训，可以说培训是一项系统工程，贯穿整个PMS系统实施过程。

图16：培训是PMS实施成功的基本原素

PMS的实施，对企业的组织机构、业务流程、基础数据、工作方式等将产生多方面的影响，如果没有中高层领导的支持，PMS是难以实施的，因此，面向企业中高层领导干部、业务骨干的培训，首先要灌输的是PMS的理念、先进的管理思想和管理手段，PMS集成应用的价值，企业为什么要实施PMS以及实施PMS的过程等信息。只有中高层领导理解掌握这些信息，才能真正产生推动力，针对中高层领导的培训应在项目实施的初期就要完成。

在制定PMS详细解决方案之前举行软件模块培训。培训对象是企业的项目推进小组、职能小组、IT组成员，重在传播“PMS的思想在各个模块中的实现思路如何？”“PMS各个模块能做什么事情、不能做什么事情？”应该注意的是，PMS模块培训讲的不是完全结合企业的“公司怎么用PMS软件”，这个问题要等到PMS详细解决方案出台后才能得到系统地解决。

要保持学习热情、提高学习效果，还是要先过思想认识这一关。笔者就“为什么要进行软件模块培训”提出为以下几点：

模块培训的目的不是使参加者现在学会怎么用PMS软件来做企业的业务。这个问题是在PMS详细解决方案设计阶段，由实施顾问为主来解决的。

掌握了PMS模块实现的基本概念，可以为以下工作提供沟通的便利：PMS详细解决方案的讨论、基本数据的准备以及实施的各项后续工作。

PMS软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中100%的功能都用起来，将来在企业应用的软件功能也同样只是PMS软件所有功能的一部分。但企业将来的业务在动态变化，谁来把这个软件长期用好？这需要了解PMS软件全局的企业人员，他们肯深入钻研PMS的先进思想，灵活地运用PMS软件的其他功能，来解决企业发展过程中出现的新问题。

来参加模块培训的学员，不仅仅是PMS软件将来的操作者，而且是软件各个应用环节的指导老师，不仅要指导“怎么做”，还要能够指导“为什么这样做”、“能否做得更好？”，即能够回答：为什么要这样输入？为什么要这样操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务处理怎么办？

PMS是一个高度集成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解软件各模块的整合关系。

以上这些方面，其实强调的还是“知识转移”的问题，也就是说：企业是PMS应用的主体，将来PMS的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用项目管理系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从“要我学”到“我要学”、“我学会”、“我学好”，就会早一天达到PMS的全面顺利应用。

对实施顾问来说，按照合同协议完成实施项目只是第一个层次的要求，更高的要求就是要做到主动地推动“知识转移”的过程、帮助客户建立一个PMS应用的团队、敦促客户着手进行PMS应用人才梯队的建设。

案例

由于上海地铁Greata建管平台是大型企业级管理软件，要深入了解其中一个模块各种参数的使用，往往也需要数月的时间。为了避免“只见树木，不见森林”，即那种一上来就看界面、而不知道为什么要有这些界面的学习方法。所以宝智坚思在Greata模块培训中提出的学习思路是：只有先了解Greata模块实现的基本概念（其中大量概念的涵义不同于手工模式下的日常运作，需要认真理解），才能有效率地开始对模块功能的逐步学习。

在Greata建管平台详细解决方案确认之后进行，紧密结合实际，面向申通地铁各个应用节点的操作人员，即Greata的用户。由于Greata的操作涉及方方面面，所以往往分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“合同管理”这个岗位的学习重点就是掌握Greata合同管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，Greata模块培训是软件思想层次的、是“形而上”的；Greata操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的。

成功要素8：量化考核

我们知道企业担心的不是项目管理软件是否最好，而是管理模式是否能与之匹配，系统能否真正用起来，真正把标准流程模式建起来，把人改变过来，把管理水平提起来。大家经常听到「知易行难」，推动系统的应用，如果只靠搞一些培训课，讲一下理念，洗一下脑袋，笔者认为只是「知」，离「行」还有很远的距离。通过分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行的培训，再通过积极与各级用户多种方式的交流和沟通，最多也只会达到「行」和「能」的层面。

只有深入细致的反复抓、抓反复，才能达到持之以「恒」的效果，企业在考虑项目管理信息系统的实施方案时，不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抵触怎么办。因此宝智坚思提出了“宝智圆环”考核法则。

“宝智圆环”是一种全方位的，包括管理指标和系统应用相结合的策略型评价指标体系，适用于对项目管理团队的考核，是衡量企业项目管理水平和成熟度的管理工具。即利用Greata系统的综合报表和绩效报表，对使用项目管理系统的项目或团队定期考核，帮助企业从四大目标中查缺补漏，即范围、成本、工期、质量合计100项考核内容。

图17：宝智圆环综合指数图

从上述“宝智圆环”综合指数图（图17）来看，绿色表示优秀，黄色表示及格，红色表示不及格，紫色部分就反映了四大目标执行情况。这个考核可以按月考核，这就是反复抓，找到不及格的部分就可以抓反复。

比如范围设计管理上，测评项目团队有没有将图纸的新旧版本关联在一起，有没有执行设计变更审批流程等；投资成本管理上，测评项目团队有没有用作比较基准的目标成本，有没有执行验工计价审批流程等；工期进度管理上，测评项目团队有没有进度节点延误和滞后的预警设置，有没有执行项目进度重点汇报审核流程等；质量安全管理上，测评项目团队有没有发布整改通知和销项跟踪记录，有没有执行检查验收结果审核流程等。

这100项考核内容组成了“宝智圆环”考核法则，企业将这份绩效报告作为员工年终考核或外部单位考核的依据，确保为推动系统应用提供持续动力。