如何管理IT项目——宝智坚思关于发展电子建设的手册系列

本指南是宝智坚思关于发展电子建设的手册系列的一部分。

简介

这本详细的手册是关于如何管理一个IT项目。这是一个宏观层次的文档，其目的是对于该主题给出概要性的帮助，而并非是一个具体的行动手册。之所以采取这样的方式，是由于每个公司都有着不同的要求，其要求依赖于公司的规模、从业活动以及该IT项目的具体情况。

贯穿整个手册系列的原则是所有的IT开发都应该由业务所驱动。因此，它应该在建设活动和业务过程中起着重要的作用并且应与其紧密集成。

IT项目管理

要对一个建设项目中的若干组织和活动进行协调，有效的项目管理是非常重要的。对此，一般认为在建筑业领域中已广泛存在着良好的实践经验。然而，这些已存在的良好的实践经验尚很少应用于IT项目的管理。

一个IT项目的特殊难点是什么呢？IT项目一般具有采购和数据管理等特点，这些特点在本手册中始终得到了重视。本手册的一个重要观点是，在IT项目成功管理中的主要挑战在于充分考虑相关的业务领域，因此，不应该将IT项目简单地看作是“由IT经理所运行的IT项目”。通过对相关业务领域的考虑，一个IT项目满足业务需求的可能性以及如同一个传统项目那样能予以严格管理的可能性都将显著增大。

本手册的目的在于阐述IT项目的特点，倡导对适当业务领域的考虑，并确保将建设项目中的良好实践经验也用于IT项目。

IT项目的四个主要阶段

1. 项目的启动

在项目的启动时，需要考虑大量的因素。在这个部分，将列出这些因素并解释其必要性。

1.1 确定项目的要求

本手册认为，任何一个项目都将构成整个业务战略的一部分，并且项目的产生是由于业务的明确需求。如果一个项目没有明确的产生原因，则该项目很难予以实施。因此，本手册将有助于确定一个IT项目的业务需求。这也将有助于确定项目的预算。

1.2 提出明确的工作要求

工作要求应该包括以下这些内容：

• 项目需求的背景情况
• 它是如何与业务规划相关
• 项目的期望成果是什么
• 项目的预期时间范围
• 任何特殊的时间或资源约束
• 应提交成果的清单

1.3 确定项目的范围和目标

每个项目都需要具有一个清晰定义的范围和一系列明确的目标。项目范围定义了项目以及所覆盖的业务过程的广度。项目目标应该明确地定义通过项目的实施所希望实现的结果，比如业务的改善、需要提交的产品或所需提供的服务。

关于目标的定义，存在一个有用的指导原则，即良好的目标应该是所谓的“SMART”：

• 明确（Specific）
• 可衡量（Measurable）
• 可实现（Achievable）
• 相关（Relevant）
• 基于时间（Time-based）

1.4 组建项目团队

在很多情况下，各方面不错的项目却由于缺乏用户的参与而最终失败，因此组建一个合适的项目团队是十分重要的。每个潜在的项目团队成员必须被给予充分的通知，以使得他们能够在项目启动之前抓紧完成当前的工作量。因此，一个团队的组合将依赖于项目的类型和资源的可获得性。您可能会考虑聘用一个IT咨询顾问来为您建议项目的各个方面。IT咨询顾问的聘用可以填补您公司中所存在的技能缺陷。团队的组成将依赖于所考虑的项目类型。一个典型的业务解决方案项目的团队可以由以下这些人员所组成：

• 负责人
• 项目经理
• 业务用户的代表
• IT专家（可能是咨询顾问）

对于大型的项目而言，可能需要建立一个项目办公室，及其相关的行政管理和设备。小型的项目也可以具有这些角色，但其团队可能只包括两个人员，即用户和IT专家，且其中一个充当项目经理的角色。

1.5 任命负责人

在启动任何一个项目时，首先要任命一个高级经理作为负责人。他必须为项目提供必要的支持，以确保项目团队能够获取项目所需的资源和任何信息。项目负责人通常与项目经理一起工作，项目经理的主要任务是注意到项目的日常需求，并当需要采取行动时告知负责人。尽管负责人一般对业务需求十分熟悉，但可能还是需要一个IT专家的辅助以识别相关的一些要求。

1.6 任命项目经理

一个项目还需要一个项目经理。这不一定是一个全职工作，但他应该按照要求来对项目投入足够的时间。项目经理负责项目计划的发展，确保在合适的时间里项目能够获取足够多的资源。项目经理需要做以下这些工作：

• 在供应商、用户代表以及负责人之间建立联系
• 提出项目计划
• 监控项目的进展，并向负责人汇报
• 确保在正确的时间提供足够的资源
• 监控项目的成本，并向负责人汇报

1.7 任命用户代表

需要指出，项目团队应该能够完全体现被项目所影响的业务领域。因此，用户代表是必需的。该代表应该是充分了解业务需求的富有经验的用户。关于IT的知识，虽然是有益但却不是必需，这是因为IT专家可以提供一些IT方面的建议。避免将该工作交付给那些无法充分把握问题状况的人员。在可能的情况下，用户代表应该是最富有经验的用户之一。用户代表需要做以下这些工作：

• 对详细说明书进行检查
• 对所提交的解决方案进行检查
• 充当用户和项目团队之间的界面
• 解决方案的测试
• 帮助实施

1.8 任命IT专家

IT专家需要做以下这些工作：

• 对项目的技术要求进行检查
• 确保解决方案的实施不会引起与已有系统之间的问题
• 为所提交的解决方案的技术兼容性提供建议

如果公司对此缺乏经验或是小公司聘用不起全职的IT专业人员，则可以考虑外部的IT专家。

1.9 寻求专业建议

依赖于您的要求，专业化的建议可以从许多途径获取，比如：

• 来自于其他公司的推荐
• CBPP (Construction Best Practice Programme)和ITCBP (IT Construction Best Practice)可以为IT专家提供参考
• 大多数的咨询顾问公司都有一个IT部门
• 对建筑业具有经验的专业化IT公司

2. 项目的管理

如同任何项目一样，IT项目也需要进行管理。对此，可以采用所有的常见管理程序和成功实践经验。以下将对此予以详细说明。

2.1 列出需要提交的一些成果

在项目的开始，应该全面列出所需提交的成果。可能的话，同时给出相关的例子。

2.2 确定里程碑和预定完成期限

项目范围应包括所有的里程碑和阶段划分，并与具体的目标期限相结合。这些期限的确定原因需要予以解释，尤其是可能有所要求的先后顺序。当团队充分了解做什么以及为什么要做时，他们才会更好地工作。

2.3 编制项目计划

一旦已经对项目的范围达成共识，项目经理就需要编制一个项目计划。该计划应包括所有的里程碑，并被分解为项目的各个主要因素。计划所需的资源要求应该予以明确地说明。该计划必须得到项目负责人的认可。然后，将已认可的计划分发给团队中所有的相关成员。

2.4 确定成功标准

在项目启动时，一个重要的因素是制订项目成功的衡量标准。也就是说，在项目的正式启动之前，需要确定一系列的成功标准。此时，用户代表也必须充分参与。这样可以减少项目结束时的争执，因为这时系统的用户会有更多的时间来考虑他们的要求，并开始试图改变“游戏的规则”。

2.5 定义参与人员的角色

您还需要为项目中各种各样的人员定义其角色。您需要了解谁做什么而且什么时候做。每个参与人员应该充分明白其在整个活动事件中的角色。

2.6 计划检查阶段

对于大型项目而言，项目的计划最好包括一系列的检查阶段。如果出现一些无法预料的困难，这些检查可以使您能够对计划作出修订。另外，由于前面阶段已经完成，后面的阶段会变得越发明确。因此，您可以通过检查阶段来更为详细地对后面的阶段进行计划。

2.7 考虑风险

在项目启动时，需要考虑的另一个问题是确定项目进展过程中所牵涉到的各种风险以及如何应付的手段。风险的出现经常与对项目的改变相关联，因此在项目的开始时最好能够制订一个明确的变更控制程序。对此，检查阶段是应付方法之一。在没有得到系统负责人认可的情况下，用户不可以改变项目的范围。对于系统的开发人员或供应商而言，也是如此。所有的更改只有在被认可并被记录之后，才可以用于项目。

3. 项目的执行

3.1 分配资源

一旦已经完成了项目计划，就应该将各种资源合理地分配到项目中去。对于项目管理，大多数建筑公司都具有相当丰富的经验。然而，IT项目的管理与建设项目的管理并不完全相同。

3.2 获取业务解决方案和软件

如果该项目牵涉到使用IT来解决业务问题（一般称为业务解决方案），您将需要对采购进行考虑。为此，您需要具备：

• 业务需求的详细说明，它应该是基于业务规划和项目的目标
• 潜在的供应商清单，也可以通过IT咨询顾问、技术评论或是参加IT展览会
• 选择标准，您的要求应该区分为“基本”、“有益”以及“更精美”。所选择的产品必须符合所有的“基本”要求和大多数的“有益”要求。

3.3 采购设备

关于项目所需的任何设备的采购，其实也可以看作是一个项目。对于这样的项目，您需要不同的建议。在这个领域，您可能会觉得来自于独立咨询顾问的建议更为有用。对于所需的硬件，需要考虑大量的因素：

• 软件的要求
• 公司的有关制度和标准
• 操作系统
• 任何已有的设备及其所需的界面
• 业务或部门的未来扩展

选择设备会遇到的一个问题是技术的飞速发展。通过阅读技术评论，总是会让您觉得明天将会有更大、更好、更快、更廉价的设备。于是，您总希望买到目前最好的设备，而您原计划使用的系统却往往不需要这么好的技术规格。

3.4 编制采购进度

应该提出一个关于所有设备要求的清单并就交付日期达成一致。在真正的项目管理中，还需要对任何一个设备部件的交付达成一致。根据计划中的交付周期和所要求的期限，就能够获知何时给出一个定单。这些关键的日期应该在项目计划中予以说明。

3.5 评估建议书

对于您IT项目的解决方案，其选择标准依赖于该项目的要求。但也要考虑以下这些方面：

• 它能满足业务要求吗？
• 在您的时间范围内，它是否可行？
• 它需要进一步修改吗？
• 它将花费多少？
• 在您的业务部门中，还有哪些人需要使用它？
• 在安装时间以及整个项目周期内，供应商能否为您的公司提供服务支持？

3.6 考虑数据管理的程序

当IT项目牵涉到系统的改变时，您的数据管理程序就需要仔细考虑以下这些问题：

• 遗留的数据及其向新系统的传输
• 与其他系统的数据界面
• 数据的所有权及其维护者
• 在需要同时运行的情况下，与两个系统的维护所相关的问题

3.7 变更管理

在前面的“风险的考虑”中已经说明，必须对变更进行合理的管理。变更管理的程序应该覆盖整个过程，比如：

• 所有对于项目的变更请求必须是书面的形式
• 应该与项目经理一起对变更的影响达成共识
• 如果变更请求将造成任何费用上的影响，则需要提交给项目负责人进行审批

在变更管理程序未完成之前，不得擅自作出变更。否则，在项目的结束时，这些变更必然会引起许多问题。

3.8 发布项目进展报告

一旦您已经启动项目，就必须将有关信息及时告知有关人员。对此，可以定期发布项目的进展报告。项目进展报告应该包括以下这些内容：

• 目前已完成的工作
• 在计划中的下一个阶段需要采取的行动
• 资源的要求
• 在下一个阶段需要执行的工作清单
• 任何已被认可的计划变更
• 对业务的影响情况

沟通的范围不应该仅仅局限于项目团队。最终用户希望了解其期望目标的目前情况，而关键的经理和董事会成员也可能需要对项目的进展进行监控。

3.9 编制测试程序

应该规定谁来从事所需的测试工作。任何测试的时间选择需要与数据要求相结合并予以确定。在测试过程中，还应该确定所使用的数据量。如果数据量过小，则将导致不正确的结果。应使得测试过程尽可能地真实，并尽量模拟今后的系统使用环境。因此，必须使得相关的业务领域都能充分参与。

3.10 发布项目文档

对于一个项目而言，需要具备各种不同层次的文档

系统文档

系统文档用于系统的描述，以确保日后系统的维护以及任何将来的修改。

用户指南

用户指南可以帮助用户对系统的理解以及如何操作。这应该包括一个宏观的基本部分，以在总体上描述系统的功能。然后，还应该包括一个描述操作技能的部分。

培训指南

在提供培训课程时，用户可以使用培训指南。培训指南应包括系统的使用实例。

在项目结束时，文档的编制经常被忽视。不要低估这个任务，它往往需要专家技能。

3.11 编制培训计划

不要轻视用户的培训需求，缺乏适当而及时的培训经常是系统失败的原因之一。在实施的过程中，需要同时进行培训。

培训的第一部分应该使得用户在总体上对系统和项目有所了解。培训的下一个阶段则应该与系统或产品的日常使用紧密相关。在培训的最后一个阶段，需要针对性地予以“补习”，尽管这些用户并不是经常使用系统的某些部分，但通过“补习”可以提高其工作效率。

3.12 实施项目

项目的下一个阶段是实施。这个阶段十分重要，如果实施比较糟糕，则最好的项目也将失败。因此，应该与用户和供应商一起对实施进行仔细地规划。您需要确保每个人都对其在实施中的角色充分了解，并使得所有项目的参与者都明白什么在何时并为什么发生。另外，还要以正确的格式来提供任何所需的数据。如果该项目牵涉到系统的升级，则应确保用户了解升级的内容以及初次登陆新系统时所可能遇到的任何变化。

资源的可获取性经常被忽视。当刚引进新系统时，应该注意到将需要一段学习的过程，在这段时间内工作效率将有所降低。如果希望新系统能尽快有所产出，则在实施的初期需要安排附加的资源，并还应该使得系统的开发者能及时处理可能出现的任何故障。

如果该项目规模较大，则可以考虑将实施过程划分为几个阶段，以减轻对用户的影响，但应确保阶段划分对于系统或产品使用的合理性。在实施下一部分之前，要使得用户具备足够的能力来处理当前部分。当您的项目实施涉及到多个地点或部门时，则尽量在转移到下一个之前能够有足够的时间来对当前予以审视。通过这样的方式，您可以避免再犯之前的错误。

4. 项目的检查和维护

当您已完成实施和培训时，项目仍未结束。您还需要反思项目并考虑应如何维护和支持项目的解决方案。

4.1 检查项目

在检查项目时，您应该确定哪些方面做得比较好并详细记录成功的原因，以便于能够将其用于未来的项目。当然，您也应该考察需要改进的方面并详细记录失败的原因。对于许多系统而言，检查是一个长期的过程，这是由于只有当一个系统完全运行时，才能衡量其效率。

应该将成功经验和失败教训予以归档并应用于未来的项目，以作为持续改进计划的一部分。

4.2 考虑外部和内部的支持

对于硬件和软件的支持都必须加以考虑。这可以通过内部资源或通过外部采购（即将硬件、软件或是两者的支持都转包给一个外部公司）。当考虑这些选择时，需要仔细计算提供内部支持的真正成本。IT支持的真实成本经常被隐藏，比如忽视了维持系统运行的计划人员、工程师或技术员的巨大人力消耗。

与您自身的内部资源相比，外部供应商的一个优势在于规模效益。他们一般能够应付各种各样的需求。如果是对于多重软件应用的支持，则需要某个人具有支持所有产品的能力。而外部供应商则往往有许多了解不同软件包的专业人员，并且对于所提供的应用程序而言，他们无疑会有丰富的知识和经验。当然，内部支持也有其优点，比如更为快速的反应时间、更为熟悉系统的业务环境等等。

4.3 维护和支持硬件与设备

关于硬件和设备，一般都会有制造商的质量保证（通常最多有3年的维修期）。维修的对象最好是整个设备的单个部件。对于硬件而言（尤其是计算机），还需要考虑引进第三方的部件和外围设备，比如声卡、备份设备以及扫描仪等等。这些第三方部件的维修将由部件制造商来负责，而不是计算机制造商。如果在这两者之间的界面上出现问题，则容易引起纠纷。为此，您可以委托一个第三方来完成所有的安装工作，而无需考虑每个制造商的质量保证。您还需要仔细检查质量保证的各项条款，以避免由于某个设备的返厂维修而造成系统的瘫痪。因此，您可以考虑采用其他形式的维修合同。

4.4 维护和支持软件

当您的IT项目包括软件时，您需要考虑如何为应用软件提供支持，尤其是应用软件之间的集成问题。一般而言，您或者需要一个支持协议或者是购买升级，以确保您所使用的是最新的版本。与购买相比，应用软件的租用方式可能更佳。因此，应该首先与应用软件的供应商进行详细的讨论。

IT项目的管理要素

 

宝智坚思--工程项目管理软件专家