构建信息战略规划——宝智坚思关于发展电子建设的手册系列

本指南是宝智坚思关于发展电子建设的手册系列的一部分。

简介

这本详细的手册是关于如何发展一个信息战略规划。这是一个宏观层次的文档，其目的是对于该主题给出概要性的帮助，而并非是一个具体的行动手册。之所以采取这样的方式，是由于每个公司都有着不同的要求，其要求依赖于公司的规模、从业活动以及信息战略规划所需的范围。

贯穿整个手册系列的原则是所有的IT开发都应该由业务所驱动。因此，它应该在建设活动和业务过程中起着重要的作用并且应与其紧密集成。

什么是信息战略规划？

信息战略规划致力于处理一个组织中的所有“信息资源”，包括其产生和收到的信息以及为此所需要应用的系统。这包括基本的原始数据、已经过分析的信息和被用于决策的信息、以及传递信息的系统和计算机技术。信息战略规划还应考察这些系统如何与组织的总体业务环境所关联。

许多组织都发现，它们在IT上所花费的资源比例越来越高。因此，非常有必要对这些支出进行仔细的规划，以满足组织的业务需求。

对于IT投资，组织可以采取一个积极主动的方法，比如在其竞争者中第一个实施一个针对性的IT系统。当然，他们也可以选择一个更为“保守的”方法，即等待，直到其他类似的公司已经普遍应用这样的系统。对于任何一种方法，具备一个信息战略规划将有助于确保其投资具有最大的效益产出。

如何没有这样的规划将产生什么样的后果？

关于IT投入和手段的决策，应当以信息战略规划为基准。如果个人或部门都是单独作出IT决策，则结果将是片面的、混乱无序的IT解决方案。这对于涵盖多学科的公司而言，更是如此。在这种情况下，每个用户可能都对其自身的系统比较满意。然而，当用户之间需要信息的共享时，则会出现问题。

发展一个信息战略规划会带来什么优势？

信息战略规划有助于您公司理解：

• 您目前的IT系统是如何支持您公司的大多数活动；
• 如何较好地发展您的IT培训和IT支持能力；
• 您的客户和供货商的需求，以及您如何与其进行交互；
• 变革的方向；
• 短期和长期的目标。

基于以上的理解，您可以发展：

• 一个行动框架，以联结您的现状与目标；
• 一个重视战略规划的文化氛围，在其中IT规划是一个持续的活动并且与整个业务规划相协调。

因此，一个信息战略规划将：

• 向组织阐明，它将如何从IT赢得业务优势；
• 作为一个衡量标准，以衡量业绩；
• 提供一个框架，来为经理提供激励机制；
• 提供一个方案，以证实IT投资是否得当。

为了充分实现信息战略规划的优点，一个组织需要了解，在战略发展的初始阶段以及作为一个持续的长期的任务中过程的确切需求。

一个成功的信息战略规划有哪些要求？

• 最高层管理人员的持续支持和积极参与；
• 足够的资源；
• 第一个战略规划只是起点，它必须经过持续的更新和改进；
• 战略规划不能仅仅停留在“书架”上，组织需要应用资源、基础设施以及激励机制等等来将其实施。

发展一个信息战略规划需要多少时间？

• 对于一个小规模的公司而言，一个信息战略规划可以由高级经理和负责IT发展的经理在几天之内完成。当然，可能还需要接下来的几周来进行反思和改进；
• 对于一个中等规模的公司而言，根据经验，一般需要3个月的时间；
• 对于一个大型的、复杂的、跨国的组织而言，这个过程可能最长达到6个月。

关键的原则是技术和业务的变革必须与规划紧密相关，在此前提下，信息战略规划才可能尽快地得到发展。最好是制订一个文档以在最终期限内完成信息战略规划，即使该文档只有80%的准确性，也好于盲目的尝试和片面追求完美。随着时间的进展，战略规划可以得到不断的改进和扩充。

发展一个信息战略规划

信息战略规划的发展一般有五个关键的阶段。当然，紧接着这些关键阶段的是实施。以下对这些关键阶段进行具体的说明。

1. 信息战略规划项目的启动

将信息战略规划的发展如同公司中任何一个其他的项目那样来看待。它需要建立在组织对IT应用的远景规划的基础上，并需要对时间、资源以及目标等等作出明确的定义。

1.1 赢得高层管理人员的批准和支持

导致信息战略规划项目失败的一个常见原因是未能获取足够的高级管理层的理解和支持。为明确对于IT战略规划的需求，大公司可能希望进行一个可行性研究，而小公司则需要对此做一个成本估算。对于任何一种情况，都应该获取一个高级经理对于整个项目（从新IT系统的启动到实施）的资助。

1.2 任命一个负责人

已成功发展并实施一个信息战略规划的组织，一般都有一个关键的员工或是负责人，他通过其卓越能力和积极参与来推动整个过程。他必须充分理解IT系统的优势潜力，并对于公司的业务范围具有丰富的经验。该负责人通常也是信息战略规划项目的项目经理。在小公司，该负责人和公司的所有人可以是同一个人。

1.3 任命团队和进度活动

任命一个团队，以跨越您组织中的业务领域部门。他们应该是具备IT知识的、富有经验的公司员工。

在规划过程的开始，应阐明团队的目标，其方式可以是列出各种需要实现的具体目标值。应为团队成员提供一个工作活动和职责的进度计划。该进度计划应该事先得到所支持的经理的同意。

1.4 使得业务经理和员工参与

规划过程不应该仅仅局限于高层代表和开发团队的参与，还需要适当地考虑将被新IT系统所影响的不同人的需求和目标。您公司可以采用诸如专题研究小组、面谈或任何其他的方法来了解员工的需求和目标。咨询过程的目的是在员工当中营造一种“主人翁”的氛围，以使得顺利地实施和应用新IT系统。

2. 您的业务状况的识别

2.1 评估您目前的业务状况

通过与您的竞争对手进行比较，您业务状况的评估构成了整个业务规划的一部分。如果您还没有一个正式的业务规划，则必须考虑以下这些问题：

• 与竞争对手相比，您目前处于什么样的市场地位？
• 您的客户是如何看待您？
• 您的优势和劣势是什么？
• 您有什么样的文化氛围和公司价值观？
• 您公司是如何进行决策？中央集权式还是分散责任式？

2.2 检查您未来的业务方向

关于您公司未来业务方向的信息，一般可以在公司的业务规划及其“前景和目标”中获得。如果您公司还不具备书面化的业务规划，则可以通过咨询高级经理来了解公司的未来方向。鉴于新技术的变革速度，建议展望未来的2-5年。对此，需要考虑以下这些问题：

• 您希望继续停留在目前的业务领域吗？
• 未来您希望开拓什么样的业务领域？
• 您优先发展的业务领域是什么？

2.3 决定IT将在您的公司中起什么样的作用

通过从以上两个步骤中所了解的信息，您现在可以考虑在您公司中IT将起着什么样的作用。

• 决定发展IT系统的总体途径。您是创造性地应用这些IT系统来获取竞争优势吗？或者您组织是有着更为保守的途径，仅仅选择实施那些经过尝试和经过测试的系统？
• 您希望通过使用IT来进入新的市场吗？
• 基于以上的讨论，决定对于IT的投入大小。
• 一般而言，公司大约需要花费营业额的0.5-1.5%来投资IT。如果您的花费少于0.5%，我们认为您将落在竞争对手的后面。当然，这些数字在信息战略规划的实施过程中将随着每年的实际情况而有所变动。

3. 您目前的IT能力和已有的关键技术的考察

3.1 识别您目前的IT系统和技术

在开发新的IT系统之前，您必须首先了解您已有IT系统的能力和局限。你需要考察：

• 您组织中IT系统和基础设施的类型
• 您已有系统和技术的合理程度
• 对于被系统所影响的用户，能否满足其需求？
• 哪些主要的活动没有得到IT的支持？为什么？

3.2 识别您目前的IT能力

对于识别您公司的IT能力，需要考虑大量的问题。除了信息系统和计算机技术之外，还需要考虑诸如IT管理、IT培训以及IT业务过程等等方面。

3.3 识别关键的外部系统和技术

在IT市场中进行考察，并识别哪些新技术可能对您的公司有用。最好是编制一个清单，以说明各种相关的技术及其应用细节。

4. 系统和技术行动方案的发展

对于大中型公司来说，这个阶段可以采用许多种方法。您一般需要熟练的专家来应用这些方法。在一开始，公司一般通过咨询顾问的支持来学习这些方法的实施。

4.1 描述您的项目周期过程

作为IT投资，经常需要花费不菲的财务支出。如果IT系统的发展和实施仅仅是简单地将低效率的、非必要的业务活动予以自动化，则所获得的好处是十分有限的。

为了了解您组织的功能运作，有必要将您的业务过程以图形的形式进行建模。

一个中小规模的组织可以创建一个“活动层级图”。大规模的组织则可以采用更为复杂的建模技术，比如数据流程图和工作流程图。

关于业务建模的程度，没有必要过于涉及细节，而是能够足以获取组织的关键活动即可。一旦您已经将您组织目前的运作方式予以建模，则创建一个新的模型，以变革和改善您的过程与活动。

4.2 考察您的数据共享要求

一旦您已经将您的活动和过程予以建模，编制一个软件系统的清单，这些软件系统能够在整个项目周期内支持每个活动（如图4所示）。决定哪些系统将需要信息的共享，以及采用哪种实现方式。比如，招投标部门的数据库将需要与估价数据库进行信息的共享。对于您公司而言，确定这些系统是关键性的。

4.3 探究您组织与互联网/电子商务的相关性

通过互联网可以实现廉价而有效的远程通讯。由于它在全球的普及率不断增长，其协议正迅速成为事实上的标准。因为通过互联网可以实现从任何一个地点进行信息的方便传输和获取，它是建筑业一个非常重要的工具。考察您的组织是否可以通过它来获取优势：

• 服务的交付
• 项目沟通
• 投标和信息的收集
• 招投标和商业交易
• 项目费用控制

一个需要考虑的主要问题是，各种支持关键过程的IT系统（比如估价和招投标）是如何共享信息的。关于信息共享的实现，一个可行的方法是您的IT供应商已开发出集成化的软件模块。另外，公共互联网服务或公共数据库的使用也可以实现信息的共享。

4.4 决定您将需要什么样的主要系统

您组织将需要能够支持其主要业务活动以及一般性办公和行政任务的系统。前面所描述的业务活动层级清单可以被用于决定哪些软件系统是最重要的。

4.5 规划您的基础设施要求

首先决定您组织需要通过什么技术基础设施（计算机、通讯网络等等）来支持其系统。下一步是针对您的业务描绘一个高层次的技术基础设施方案，并详细说明您的设备是如何互相联网的。

这是战略规划的一部分，许多组织将其放在第一位。如果您的组织正在购买一个主要的系统，您的供应商将为此提供一个技术要求的具体方案。

4.6 标准化您的系统和技术

为什么您需要对您的系统和技术制订一个标准化指导方针呢？

技术、信息和数据的标准化是十分重要的。比如，您的组织可能运行着许多不同版本的文字处理、项目管理以及其他类型的办公自动化软件包。这种情况最好予以避免，这是由于对多个软件版本的支持将增加成本。另外，同个应用软件的不同版本之间经常不能进行沟通，这使得信息传递比较困难。

老的计算机硬件可能只支持特定软件包的老版本。当您将这样的软件升级到一个新的版本，这样的硬件设备将需要予以替换。通过选择标准化的系统，您可以在部件之间相互交换以解决短期的问题。比如，可以很方便地向一个用户交付使用一个相同型号的打印机。

为了使得项目沟通更为便利，需要与您主要的客户和供应商针对标准化的系统达成共识。而当不同的客户使用和规定不同的标准时，将出现许多问题。对于这个问题，不存在简单的解决方案。然而，正确认识到这个问题将使得您少花许多或有费用。

4.7 规划您人员和培训的要求

对已有员工的培训要求应该通过对已有技能和能力的考察来予以详细的规划。然后，这些规划应该与所发展IT系统的培训要求进行匹配。要使得您的系统充分发挥其效用，就绝对不能忽视员工培训所将花费的成本和时间。对于许多系统而言，培训成本是一个IT系统整个成本的一个重要组成部分，而在某些情况下，培训成本将超过软件的购买成本。为了决定确切的培训要求，建议与其他已实施类似系统的公司中的用户和IT经理进行交流。

对于您公司的法人以及其余的员工而言，也可以利用这个时机对正在进行的培训要求予以规划。

5. 解决方案的分析比较

5.1 将关键的软件系统排列优先顺序

您组织的前景和业务发展方向可以指导您将必须首先予以安装的关键的软件包进行优先顺序的排列。至于一次性予以实施的系统数量，依赖于您组织所具备的资源及其所能接受的业务中断量。

在优先软件包的选择中，决定每个系统所能带来的好处及其之所以关键的原因。所需考虑的不同系统应该按照诸如有效性、效率以及业务性能等优势方面来予以比较。

5.2 说明资源和时间限制

• 说明每个系统的花费
• 需要多少人员？
• 安装需要多少时间？
• 谁对安装负责？

5.3 规划您将如何应付未来的战略变化

• 说明信息战略规划将如何予以维持？
• 它将多长时间被检查一次？检查过程应该什么样？
• 谁来从事？需要什么资源？
• 将花费多少？
• 需要什么样的培训来予以维持？

5.4 沟通和寻求反馈

在起草了信息战略规划之后，将您的规划介绍给关键的经理和员工。寻求大多数人的意见并在必要时候将信息战略规划予以修订。应该说服组织中的其他人以认同该战略。

5.5 取得授权

下一阶段是获取实施该战略规划的授权。在此，第一步可能是取得对于优先解决方案的资助授权。

整个IT战略规划过程

 

宝智坚思--工程项目管理软件专家